浙江能源集團在學習實踐科學發展觀活動中，深入實施“大能源戰略”，堅持電力主業的同時，積極向上下游多業拓展，在整個電力行業的“寒冬”中，率先謀求“突出重圍”。
成立于２００１年的浙能集團，一直是浙江省能源供應保障的中堅力量。面對近年來電力行業進入的微利時代、競爭時代，以及市場巨幅波動帶來的經營困難。浙能集團從２００６年開始實行“大能源戰略”，積極謀劃戰略轉型。
“集團在以電力為主導產業的同時，拓寬能源經營領域，向上游的一次能源和下游的能源服務業推進�！闭隳芗瘓F董事長吳國潮說，這一戰略是集團在對形勢進行科學研判后提出的。
目前二次能源已進入微利時代，一次能源的稀缺性卻更為突出；另一方面，隨著競爭不斷加劇，企業也有必要從單純的能源生產擴充到全方位的能源供應保障之上，推出服務�！斑@就要求我們盡快向綜合型現代能源企業轉換�！薄菄闭f。
記者了解到，在推進“大能源戰略”過程中，浙能集團從四個方面入手大做文章：
第一堅持“兩頭延伸、中間做強”的發展方向，尤其是重視向上游延伸，向外部拓展空間。“充分利用當前資源約束緩解的有利時機，積極開拓國內外一次能源。重點圍繞內蒙古、山西、陜西等地區的煤炭資源，在更廣途徑、更深層次上尋求合作。加大投資海外煤礦資源的基礎性工作，探求合作的可能性�！眳菄闭f，除向上游延伸外，集團的能源服務業經過幾年發展，目前也已形成了自己獨具特色的競爭力，并正在進入調整優化提升的階段。
第二堅持在激活電力主業上下工夫，煥發主業活力。盡管電力主業經歷了２００８年的煤價大幅上漲和２００９年前三個月用電量增幅下滑影響，但在今后很長一個時期內，電力仍是浙能集團的支柱產業和核心產業。目前，浙能集團正通過不懈努力，提升電力主業的競爭力，如開工興建了浙能樂清電廠二期工程兩臺６６萬千瓦超超臨界機組；對鎮海發電公司、長興發電公司、錢清發電公司逐步實行了供熱改造；大力推進嘉興發電廠三期工程２臺百萬千瓦超超臨界機組的前期工作等。
第三堅持通過集約經營，挖潛增效取得市場領先地位。隨著電力供需關系的緩和，單純依靠粗放型的增長方式在市場中將難以取得競爭優勢。浙能集團眼睛向內，切實轉變經濟增長方式，充分發揮地域優勢，圍繞內涵提升做文章，通過建立專業化實現企業良性循環的經營體系。
第四重視創新組織管理模式，推進企業健康快速發展。２００９年１月１９日，浙江浙能石油新能源有限公司揭牌開業，這是浙能集團深入實施“大能源戰略”，完善集團“煤、電、氣、油”產業布局，推進企業戰略轉型的一個重要決策舉措。２月２４日，浙能集團公司又宣布正式成立煤炭及運輸分公司。這是集團公司在實施“大能源戰略”過程中進行專業化、板塊化管理的又一重要舉措。
經過近８年的快速發展，截至２００８年底，浙能集團的總資產已從成立初期的１４５億元發展到８４２億元，凈資產從１０５億元增長到３７９億元，分別位居浙江省屬國有企業第二和第一。
吳國潮說：“我們以深入實施‘大能源戰略’為學習實踐科學發展觀活動的載體，加快推進戰略轉型，著力建設綜合型現代能源企業。力爭到‘十一五’末，集團總資產超過１０００億元，發電裝機容量超過２０００萬千瓦，成為浙江的‘國企航母’。”
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